Kuka kaipaa prosesseja johtamisessa?

Prosessijohtaminen tuntuu useiden mielestä kovin vanhahtavalta ja insinöörimäiseltä. Halutaan mieluummin puhua matalista organisaatiorakenteista ja vähäisestä byrokratiasta, millä luodaan mielikuva asioiden sujuvuudesta, ketteryydestä ja ihmiskeskeisyydestä. Vaikka luotankin mieluummin ihmisten kykyyn ajatella itse kuin pilkuntarkkoihin sääntöihin, selkeät käytännöt ja hyvä organisointi on edellytys mille tahansa toimivalle työyhteisölle.

Vaade prosessien kuvaamisen tarkkuudelle on yleensä sidoksissa yrityksen kokoon ja toimialaan. Asiantuntijaorganisaatioissa, jossa konsultit työskentelevät vähän kuin yksityisyrittäjät, lisäarvo syntyy asiakastyössä projekteissa. Tällöin johtamiskäytännöt on mahdollista rakentaa projekteittain kulloiseenkin tilanteeseen sopivaksi. Lisäksi jotkut konsultit työskentelevät suoraan asiakasorganisaation alaisuudessa, mikä irtauttaa asiantuntijan oman työnantajansa päivittäisestä ohjauksesta.

Mitä useampaan työvaiheeseen tehtävät tai yrityksen arvoketju jakautuu, sitä tarkemmin sisäiset käytännöt ja ohjeet on kuvattava. On vaikeaa kuvitella esimerkiksi lääkinnällisten laitteiden suunnittelua ja valmistusta, jossa toiminnan prosesseja ei olisi vaihe vaiheelta tarkasti määritetty. Useimmiten toimialan vaatimukset asettuvat näiden kahden esimerkin väliin. Ohjausta siis tarvitaan, mutta kuhunkin tilanteeseen sopivasti.

Asiantuntijatyössä selkeät vastuunrajat ja eri osapuolten odotusten kuvaaminen on toimivan organisaation perusta. Mikäli keskeisistä käytännöistä ei ole sovittu, osa asioista jää helposti tekemättä ja työkaverin tarpeet huomioimatta. Kyse ei ole varsinaisesta tahallisuudesta vaan siitä, että ihmiset tarkastelevat asioita omasta näkökulmastaan. Oman työn kannalta merkityksetön asia priorisoidaan myöhemmäksi ja se saattaa unohtua. Ympäripyöreästi sovittua tulkitaan oman edun mukaisesti, eikä asia toteudu niin kuin työkaveri odotti sen tapahtuvan.

Ihmiset pyrkivät luonnostaan määrittämään työympäristöään omille työtavoille ja –tehtäville sopivaksi. Kääntäen, sellaiset rutiininomaiset työvaiheet, jotka eivät suoraan hyödytä oman työn tekemistä, koetaan helposti turhiksi. Toimittaessa joukkueena kaikki eivät voi kuitenkaan toimia oman mielensä mukaan, vaan tarvitaan yhteisiä sopimuksia työtavoista. Epäselvistä vastuista ja tavoista aiheutuneet kahnaukset on kuitenkin helposti vältettävissä. Alla muutamia, itse hyväksi kokemiani keinoja, yhteisten toimintatapojen sopimiseen.

Kaikki lähtee yhteisestä keskustelusta

Pysyviä työtapoja on vaikea saada käytäntöön asti, jos eri osapuolet eivät ole itse niitä sopimassa. Esimiehen valmiiksi antama malli ei tunnu omalta, eikä aina huomioi kaikkia tarpeita. Rakentavassa keskustelussa jokainen osapuoli pääsee esittämään näkemyksensä ja tarpeensa. Esimiehen tehtävä on fasilitoida keskustelu ja tarvittaessa ohjata päätöksentekoa, jos tuntuu, ettei asioista päästä muuten sopuun.

Työkaverin auttaminen motivoi

Olen huomannut, että usein itseäni parempi perustelija jollekin sovitulle käytännölle on se henkilöryhmä, ketä varten käytäntö on olemassa. He pystyvät parhaiten perustelemaan käytännön tarpeellisuuden oman työnsä kannalta. Suurimmalla osalla ihmisistä on sisäinen halu auttaa kolleegaa onnistumaan työssään, minkä takia työkaverin kertomalla perustelulla voi olla voimakkaampi vaikutus kuin esimiehellä.

Mieluummin keskustelua kuin lomakkeita

Eri työvaiheiden välistä tiedonsiirtoa pyritään automatisoimaan tietojärjestelmillä tai lomakkeilla. Usein kuitenkin unohtuu, että paperilapuilla tapahtuva viestintä karsii suurimman osan hiljaisesta tiedosta pois, mikä aiheuttaa väärinymmärryksiä ja siiloutumista osastojen välillä. Kasvotusten tapahtuva viestiä vahvistaa yhdessä tekemistä ja lisää työn mielekkyyttä.

Uusien prosessien kyseenalaistaminen

Varsinkin järjestelmällisesti toimivat insinöörit haluavat välillä ratkaista työyhteisön ongelmatilanteet prosessien avulla. Mikäli joku ei toiminut, ollaan herkästi keksimässä uusia käytäntöjä nykyisten päälle, mikä luo turhaa byrokratiaa. Usein olisikin helpompi tarkastella, noudatettiinko tilanteessa jo sovittua käytäntöä ja tarvittaessa jatkokehittää sitä. Lisäksi, mitä harvinaisemmasta tilanteesta on kyse, sitä helpommin sovitut käytännöt unohtuvat. Jotta uudet toimintatavat jäisivät toimimaan myös käytännössä, ne vaativat paljon kyseisen tilanteen toistumista ja seurantaa. Muistettava on myös, että toisinaan prosesseista ja niiden ”jalkauttamisesta” aiheutuu enemmän haittaa kuin prosessin tavoitellut hyödyt ovat.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.