Kuuluvatko kehityskeskustelut enää tähän päivään?

Useassa organisaatiossa käydään alkuvuodesta vuosittaiset kehityskeskustelut. Kalenterin täyttyessä keskusteluista ja niihin valmistautumisesta alkaa pohtia, mihin koko käytäntöä edes tarvitaan? Joissain organisaatioissa kehityskeskusteluista on luovuttu kokonaan. Työnantajan näkökulmasta keskusteluihin menee valtavat määrät aikaa, eikä huonosti valmistellut tai muodolliset keskustelut sytytä ketään.

Kehityskeskustelut ovat alunperin kehitetty tulos- ja tavoitejohtamisen välineeksi. Suomessa ne ovat yleistyneet 1990-luvulla. Kehityskeskustelu perustuu ajatukseen, että organisaation perustehtävästä johdetaan tavoitteet eri tasoille ja arvioidaan niiden toteutumista sekä tulevia tavoitteita henkilöittäin. Keskustelu ajoittuu usein vuoden alkuun, kun koko organisaation vuositavoittetta lähdetään toteuttamaan. Kehityskeskustelun tarkoitus on ollut aikanaan hyvä, mutta ainakin omalla toimialallani perinteinen kehityskeskustelu tuntuu kovin muodolliselta ja kankealta käytännöltä. Kahdenkeskisten keskusteluiden tarve ei ole toki poistunut mihinkään, mutta sisältö ja toteutustapa on syytä päivittää tähän päivään sopivaksi.

Mielestäni keskeisin epäkohta perinteisissä kehityskeskusteluissa on se, että suuri osa niiden teemoista kuuluu jokaviikkoiseen tai -kuukautiseen johtamiseen, eikä niiden käsittelyä voi viivyttää puolenvuoden päähän olevaan keskusteluun. Mikäli työn tavoitteita ja niiden toteutumista arvioidaan vain 1-2 kertaa vuodessa, mahdollisten korjaustoimenpiteiden vieminen käytäntöön on mahdotonta. Sama koskee palautteen antamista: kun työyhteisössä on riittävän luottamuksellinen ilmapiiri, palaute annetaan välittömästi, eikä sitä kirjata paperille odottamaan kehityskeskustelua. Läsnäoleva esimies aistii ihmisten fiiliksen päivittäin, mikä mahdollistaa nopean reagoinnin epäkohtiin tarvittaessa.

Ainakin IT-alalla kehitys on niin nopeaa, että asiantuntijatyö on jatkuvaa uusien asioden opiskelua. Työyhteisöjä pyritään rakentamaan yhteisöllisiksi, sillä harvoin yksittäinen työntekijä voi osata kaikkea, vaan osaamista jaetaan jatkuvasti yksilöiden välillä. Samalla esimiehen rooli muuttuu entisestään käskynantajasta valmentajaksi ja oppimisen mahdollistajaksi. Projektityössä esimies ei välttämättä työskentele kovin tiiviisti alaisten kanssa, minkä takia työtoverilla voi olla paremmat lähtökohdat arvioida työssä onnistumista. Tavoitteet siirtyvät yksilötasolta tiimitasolle, minkä johdosta tavoitekeskustelut on mielekkäämpi käydä ryhmäkeskusteluna.

”johtamisen laatua pystyttäisiin usein nostamaan, jos esimies käyttäisi perinteisiin kehityskeskusteluihin varatun ajan aitoon päivittäiseen läsnäoloon alaistensa kanssa”

Itse olen sitä mieltä, että johtamisen laatua pystyttäisiin usein nostamaan, jos esimies käyttäisi perinteisiin kehityskeskusteluihin varatun ajan aitoon päivittäiseen läsnäoloon alaistensa kanssa. Ainoa asia, jonka jättäisin perinteisestä kehityskeskustelusta jäljelle, on asiantuntijan osaamiseen ja uralla kehittymiseen liittyvät asiat. Näissä esimies pystyy tukemaan työntekijää vahvuuksien ja kiinnostuksen kohteiden tunnistamisessa sekä ohjata tätä tekemään tehtäviä, jotka tarjoavat kehittymisen mahdollisuuksia. Parhaimmillaan osaamiseen liittyvä keskustelu on korkeatasoista, valmentavaa keskustelua, jossa esimies tai mentori pyrkii kysymysten kautta oivalluttamaan toista tämän omaksi kokemiaan tavoitteitaan kohden.

Osaamisen kehittämiseen liittyvät keskustelut ovat vaativia molemmille osapuolille. Esimieheltä vaaditaan valmennusosaamista sekä riittävää kiinnostusta ja kärsivällisyyttä keskittyä alaiseen. Alaiselta keskustelu vaatii itsensä tuntemista ja omien tavoitteiden kirkastamista. Jotta asiat siirtyvät keskustelusta käytäntöön, työntekijän on dokumentoitava kehittymissuunnitelmansa ja päivitettävä sitä säännöllisesti. Lisäksi tämän on toteutettava sovittuja toimenpiteitä oma-aloitteisesti. Osaamiskeskusteluissa asetetut tavoitteet eivät välttämättä edes muutu vuosittain, sillä asiantuntijana ja ihmisenä kehittyminen on pitkäjänteistä. Asiantuntijuuden syventäminen ja henkilökohtaisten taitojen harjaannuttaminen vie ennemminkin vuosia kuin kuukausia. Tällaisten asioiden käsittelyyn 1-2 kertaa vuodessa käytävä keskustelu sopiikin hyvin.

Löydät lisää ajatuksiani palautekeskeisen kulttuurin rakentamisesta täältä.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.