Mistä toimiva tiimi on tehty?

Ei ole sattumaa, miksi toiset tiimit syttyvät työhönsä saavuttaen tuloksia ja toiset jäävät aikatauluistaan ja tavoitteistaan jälkeen. Samat menestystekijät koskevat niin projektitiimejä kuin johtoryhmiäkin.

Perinteisessä johtamiskirjallisuudessa painotetaan johtajan merkitystä ryhmän menestymisessä. Modernissa organisaatiossa asiantuntijatiimit toimivat itsenäisesti, jolloin yksilöiden ammattitaidon merkitys puolestaan korostuu. Kullakin tiimiläisellä on oltava omaan rooliinsa riittävä substanssiosaaminen. Huipputyypit haluavat työskennellä toisten osaajien kanssa.

”Huipputyypit haluavat työskennellä toisten osaajien kanssa.”

Pelkkä asiaosaaminen ei kuitenkaan riitä, sillä hyvä yksilösuorittaja ei pärjää, jos tämä ei osaa toimia osana ryhmää. Nykyään tiimit eivät välttämättä työskentele fyysisesti samassa paikassa, mikä korostaa viestintätaitojen merkitystä. Oman työn edistyminen ja sen tarpeet on pidettävä jatkuvasti läpinäkyvänä muulle ryhmälle.

Kokemukseni mukaan hyvälle yksilösuorittajalle voi toisinaan olla myös vaikeaa asettaa yhteinen etu oman edun edelle kriisitilanteessa. Tämä ilmenee esimerkiksi itsensä puolustamisella toisten kustannuksella. Jokaiselle ryhmälle tulee matkan varrelle tilanteita, jotka aiheuttavat stressiä ja painetta tiimiläisten välille. Mikäli vaikeassa paikassa kukin pystyy pitämään huomionsa yhteisessä edussa, ryhmä säilyy yhtenäisenä ja on valmiimpi löytämään ratkaisuja yllättäviin ongelmiin.

Ryhmän vetäjän on tiimiä kootessaan mietittävä tarkasti, mitä rooleja ja osaamistarpeita ryhmältä vaaditaan. Tosin etenkin projektityössä joutuu tekemään kompromisseja, sillä parhaiten sopivat henkilöt eivät ole aina käytettävissä.

Mielestäni ryhmän vetäjän ammattitaidon merkitys onnistumisessa painottuu tiimin aloitusvaiheeseen. Useat ryhmät epäonnistuvat siinä, ettei niille asetettu tavoite ole riittävän selkeä. Jos maali liikkuu tai se ei ole riittävän konkreettinen, ryhmäläisten on vaikea ymmärtää, mitä heiltä odotetaan. Konkreettisuus on tosin tulkinnanvaraista. Riskinä on erityisesti johtajan ja muun ryhmän näkemyserot konkreettisuuden tasosta. Mitä kauempaa johtaja käytännön asioita katsoo ja mitä vähemmän hän niitä ymmärtää, sitä yksinkertaisimmilta ne tuntuvat.

”Mitä kauempaa johtaja käytännön asioita katsoo ja mitä vähemmän hän niitä ymmärtää, sitä yksinkertaisimmilta ne tuntuvat.”

Vaikka ryhmä käsittäisikin ylimmän tason tavoitteet samalla tavalla, on niiden muotouduttava yhteiseksi ymmärrykseksi siitä, miten niitä lähdetään käytännön työssä toteuttamaan. Ilman riittävää keskustelua, yhteistä (projekti)suunnitelmaa aikatauluineen ja vastuujakoineen yhteistyötä ja yhteensopivia lopputuloksia ei synny, vaan tiimiläiset säätävät asioita yksinään vieden toteutusta kukin omaan suuntaansa.

Yhteisen suunnitelman tavoitteet on oltava lisäksi mitattavia. Mikäli oikeiden mittareiden laadinta osoittautuu hankalaksi, tavoitteita on syytä selventää lisää. Tavoitteiden toteutumista on lisäksi seurattava säännöllisesti. Tekemistä on vaikea ohjata, jos ei tiedetä, missä kohtaa matkaa ollaan menossa. Seurannan puute aiheuttaa myös turhautumista, sillä tulokset ja asioiden eteneminen jäävät pimentoon.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.