Siiloutuneesta yrityskulttuurista yhdessä tekemiseen

Useissa organisaatioissa kärsitään siiloutuneesta yrityskulttuurista, jossa eri osastojen välistä yhteistyötä hankaloittaa näkymättömät muurit. Yhdessä tekeminen on korvautunut oman osaston tai henkilökohtaisten etujen puolustamisella niin, että asiakkaan palvelukokemus ja koko yrityksen etu unohtuvat.  Yhä useamman organisaation on pystyttävä toimimaan nykyistä joustavammin, jotta mm. digitalisaation muuttamaan toimintaympäristöön pystytään vastaamaan.

Perinteinen johtaminen on tukevasti nojannut rajojen muodostamiseen organisaation sisälle, kun erityisosaamiset on jaettu omiin osastoihinsa. Osastojen väliset rajat aiheuttavat kuitenkin joustamattomuutta, päätöksenteon hidastumista ja muutosvastarintaa. Ne ovat myös omiaan synnyttämään osastokohtaisia alakulttuureita, jotka vahvistavat erilaisuuden tunnetta saman organisaation sisällä. Erityisesti asiantuntijaorganisaatioden pyrkimys uudistumiseen ja innovaatioihin vaatii uudenlaista johtamismalleja.

Pohjimmiltaan siiloutumisen kokemus johtuu eri osastojen välisen vuorovaikutuksen puutteesta. Aikaa vietetään enemmän oman osaston kollegoiden kuin asiakasarvon tuottavan, eri osastojen tekijöistä muodostuvan ketjun kanssa. Kun keskustelua ei ole riittävästi, ei ymmärretä toisen osapuolen työn vaatimuksia. Jos tietoa ei ole riittävästi, hyväksymisen sijaan koemme ihmetystä ja epäluottamusta, miksi tämäkään asia ei voi mennä niin kuin toivon? Tai kyseenalaistamme työkaverin aikeet, ammattitaidon ja motivaation, kun tämä on eri mieltä kanssani. Tieto syntyy viestinnästä ja vuorovaikutuksesta. Eriävien mielipiteiden ja erilaisuuden hyväksyminen vaatii puolestaan kypsyyttä.

”siiloutuneisuus on liiallisen prosessikeskeisen johtamisen lopputulos, missä luontainen vuorovaikutus on korvattu tarkasti ohjatulla, määrämuotoisella tekemisellä”

Purettaessa tilannetta eri osastot yleensä tunnistavat ongelman, mutta ratkaisun uskotaan usein löytyvän toisen osaston tekijöiden asennetta muuttamalla. Jos toisen asenne olisi parempi, yhteistyö olisi sujuvampaa. Todellisuudessa siiloutuneisuus on liiallisen prosessikeskeisen johtamisen lopputulos, missä luontainen vuorovaikutus on korvattu tarkasti ohjatulla, määrämuotoisella tekemisellä.

Eräänä hyvänä esimerkkinä siiloutumisesta, yrityksemme ohjelmistoasiantuntijat olivat aiemmin ohjattu antamaan työmääräarviot myynnille sähköisen järjestelmän avulla. Myyjät täyttivät lomakkeen, johon kuvattiin tarjottavan sovelluksen toiminnot. Kun myyjä klikkasi OK-nappia, täytetty lomake ilmestyi asiantuntijan näytölle. Usein kiireessä täytetty kuvaus aiheutti arvioijalle enemmän kysymyksiä kuin vastauksia, minkä johdosta arvioija palautti lomakkeen takaisin myyjälle täydennettäväksi. Edestakaisin pallottelu turhautti molempia osapuolia, viivästytti työmääräarvioinnin valmistumisen pahimmillaan useisiin viikkoihin ja teki arvioista epäluotettavia. Ongelma ilmeni minulle niin, että sain viikottain myynniltä ja asiantuntijoilta toisesta osapuolesta kanteluita, joissa epäiltiin toisen osapuolen ammattitaitoa ja työmotivaatiota.

Lähdimme ratkaisemaan ongelmaa yhdessä keskustellen. Päädyimme pian ratkaisuun, jossa heitimme sähköisen lomakkeen ja vanhan prosessin romukoppaan. Korvasimme ne asiantuntijoiden järjestämällä viikottaisella vastaanotolla, jonne myyjät voivat tulla vuorotellen keskustelemaan tarjoamistaan ohjelmistotöistä. Kasvokkain käytävässä keskustelussa myyjä pääsee sparraamaan ajatuksiaan ja tapaamisen päätteeksi mukaan yhdessä läpikäydyn tuntiarvion. Toimintatavan muutoksen jälkeen aiemmat valitukset loppuivat välittömästi.

Siiloutumisen purkamiseen ei ole yhtä helppoa keinoa. Organisaation rajat eivät ole pelkästään kielteinen asia, vaan ne toimivat tärkeänä keinona hahmottaa organisaation toimintaa ja vastuualueita. Ihanteellisessa tilanteessa löydetään tasapaino vapauden ja kontrollin välillä. Päätöksenteon hierarkioita madalletaan niin, että päätökset voidaan tehdä alemmalla tasolla. Usein tämä tarkoittaa itseohjautuvaa tiimirakennetta, jossa ihmisille pystytään luomaan riittävä osaaminen tehdä kokonaisuuden ja asiakaspalvelun näkökulmasta oikeita päätöksiä. Organisaatioita ei voi kuitenkaan muuttaa hetkessä, joten yhteistyön johtaminen pitäisi vähintään olla jokaisen johtoryhmän jatkuvan kehittämisen hanke. Käytännön tuloksiin päästään nykyisiä vastuualueita rikkomalla ja lisäämällä horisontaalista viestintää. Myös uudenlaiset sähköiset viestintäalustat (esim. Yammer) tarjoavat oikein käytettynä keinon lisätä yhdessä tekemisen tunnetta.

2 comments

    • Lasse Reijomaa on 20.1.2018 at 11:12

    Reply

    Miten siiloutuminen pitäisi ymmärtää ei-aineellisen työn, hyötyä tavoittelemattoman toiminnan organisaatiossa?

    1. Reply

      Kiinnostava näkökulma! Se tuottaako organisaatio aineellisia lopputuloksia tai pyrkiikö se tavoittelemaan voittoa, ei ole merkitystä siiloutumisen kannalta. Kaikilla organisaatiolla on jokin päämäärä, miksi se on olemassa. Mikäli organisaation tiimit tai osastot alkavat toimia irrallaan muista määrittäen itse omat tavoitteensa, on siiloutuminen todennäköiseesti hyvässä vauhdissa. Käytännössähän siiloutuminen ilmenee organisaation sisällä mm. kyvyttömyytenä tehdä yhteistätyötä muiden tiimien tai osastojen kanssa, epäluottamuksena muita tiimejä kohtaan tai tunteena ettei olla samaa porukkaa. Ulkopuolinen asiakas näkee siiloutumisen erityisesti heikkona laatuna tehtävissä, joihin tarvitaan osaamista organisaation eri osista tai siten ettei asiakasrajapinnassa toimivat eri henkilöt tiedät toistensa tekemisistä.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.